La maîtrise des processus est devenue un sujet fondamental pour les banquiers et les assureurs afin de répondre au mieux aux évolutions réglementaire, commerciale et organisationnelle. Les tentatives de transformation et d’amélioration des processus engagées par les organisations à ce jour, qu’elles aient été ponctuelles ou plus complètes, ont eu un succès très variable. Il existe trois grandes approches, chacune répondant à des priorités distinctes. Voici quelques clés de compréhension de leurs avantages et inconvénients.
L’approche « Top-down » : un manque de conviction des équipes opérationnelles
Cette première approche est généralement initiée par une fonction centrale – dans 48% des cas par la fonction Qualité – afin de formaliser les processus de l’organisation, puis les améliorer. A terme, elle permet d’avoir une vision homogène des processus clés de l’organisation, de contribuer directement à la mise en œuvre de sa stratégie opérationnelle et d’instaurer une gouvernance forte et centralisée. Toutefois, elle ne permet ni de gagner la conviction à tous les niveaux de l’organisation, ni de susciter l’adhésion des opérationnels, deux éléments pourtant indispensables pour pérenniser l’amélioration liée à la refonte des processus.
Des initiatives « bottom-up » trop restrictives
Cette seconde approche est souvent entreprise localement, au sein d’un département ou d’une fonction. Elle a pour but d’aider les opérationnels à atteindre leurs objectifs en termes de réduction des coûts et d’amélioration de qualité ou de productivité. Elle a l’avantage d’être participative, de responsabiliser et de faire monter en compétence les équipes opérationnelles. Celles-ci s’approprient rapidement des outils de type Lean management et deviennent autonomes pour améliorer leurs processus et l’efficacité de leurs tâches quotidiennes. Cependant, ces initiatives locales sont rapidement contraintes par leurs périmètres restreints. Elles sont alors susceptibles de sous-optimiser le processus de bout en bout et de perdre de vue les grandes orientations stratégiques.
L’usage de la technologie : un risque d’appauvrissement de la relation client
La dernière approche reflète davantage le souhait de dématérialiser, simplifier et fiabiliser les processus par la « technologie ». Elle se traduit par la mise en œuvre d’un outil permettant d’automatiser, de semi-automatiser ou d’orchestrer la succession des tâches : le Business Process Management. Les récentes évolutions technologiques et l’utilisation de ces méthodes de développement agile permettent la mise en place rapide du dispositif à un prix plus abordable. Mais pour que cette approche soit efficiente, elle est tenue de répondre aux enjeux opérationnels des métiers et de contribuer à l’obtention de résultats tangibles. De plus, il convient que l’automatisation s’inscrive dans une logique de maintien de la qualité du service client.
La démarche optimale requiert en fait une combinaison de ces trois approches. Cela permettrait de former un programme cohérent adapté à la culture et au rythme de transformation de l’organisation. Le succès de l’opération dépendra, en outre, de la capacité de la direction à décliner ses ambitions stratégiques en objectifs opérationnels concrets, afin de bien aligner ces chantiers de transformation des processus avec chacune des priorités du plan stratégique. La gestion transverse des processus sera également essentielle pour satisfaire les attentes des clients, pérenniser les bénéfices et soutenir dans la durée cet élan vers l’excellence opérationnelle.
Si vous êtes intéressé par ce sujet, ou que vous rencontrez ce type de problématique, n’hésitez pas à me contacter.